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Jan

Regelbrüche – Was die 68er mit moderner Organisationsentwicklung zu tun haben

1967 stand Fritz Teufel, Mitglied der berühmt-berüchtigten Kommune I, vor Gericht. Er nutzte den Prozess, in dem er wegen Landfriedensbruch angeklagt war, als Bühne. Teufel provozierte den Richter wo er nur konnte. Als dieser nach einer Unterbrechung in den Gerichtssaal zurückkam, forderte er Teufel auf, sich aus Respekt für das Gericht zu erheben. Teufel blieb zunächst sitzen, stand erst nach mehrfacher Ermahnung auf und raunte lakonisch: „Wenn’s der Wahrheitsfindung dient.“

Diese Episode stellte einen bewussten und inszenierten Regelbruch dar, mit dem der Kommunarde auf die autoritären Strukturen des deutschen Justizsystems aufmerksam machen wollte. Solche Regelbrüche waren ein Stilmittel, das die 68er gezielt benutzten, um verknöcherte Strukturen aufzudecken.

Regelbrüche in Unternehmen

Gezielte Regelbrüche sind auch heute wieder in Mode, jedoch unter völlig anderen Vorzeichen. Während die Provokationen der 68er Ausdruck des subversiven Protests gegen „das“ System waren, sind die Protagonisten der heutigen Regelbrüche oftmals in der Welt der Unternehmen zu finden. Sie sitzen in Personalentwicklungsabteilungen, in Chefetagen, an Lehrstühlen für Unternehmensentwicklung oder in Managementberatungen. Kurz gesagt: Sie sind überall da zu finden, wo es um Organisationsentwicklung geht. Ihr Ziel ist nicht mehr die Zerschlagung des Systems. Vielmehr geht es ihnen darum, Unternehmen für eine komplexe Welt zu rüsten. Eine Welt, die sich durch rasanten technologischen Wandel und stetig ändernde ökonomische Rahmenbedingungen auszeichnet.

Dahinter steht die Annahme, dass Unternehmen sich ändern müssen, um dem rasanten Tempo der VUCA-Welt standzuhalten. Die bestehenden Strukturen, die meist mit hierarchischem Denken einhergehen, sollen selbstorganisierten Systemen weichen, die sich durch Agilität und Anpassungsfähigkeit auszeichnen.

Warum braucht es dazu Regelbrüche?

Wieso sollen wir nun Regeln brechen, um unsere Organisationen für die Zukunft zu rüsten? Warum sollen Regelbrüche notwendig sein, um agiler zu werden? Solche Fragen sind legitim. Schließlich haben die meisten Regeln, zumindest bei ihrer Einführung, gute Gründe.

Beim Wandel von hierarchisch strukturierten zu selbstorganisierten Organisationen handelt es sich um einen Prozessmusterwechsel. Ein solcher Wechsel geschieht nicht von selbst. Er lässt sich nicht einfach verordnen, indem das Management der Belegschaft mitteilt, sie soll sich von nun an selbst organisieren. Führungskräfte wie Mitarbeiter müssen die dazu notwendigen, neuen Praktiken und Verhaltensweisen erst für sich selbst erlernen und verinnerlichen.

Regelbrüche sind ein Mittel, um diesen Wandel anzustoßen. Sie können als Katalysator wirken, als kreative Impulse, um den beabsichtigten Change-Prozess anzuregen.[1]

Welche Regeln sollen wir brechen?

Selbstverständlich kann es nicht darum gehen, von heute auf morgen zum Bruch aller Regeln aufzurufen. Viele Regeln behalten auch in selbstorganisierten Unternehmen ihren Sinn, etwa die Einhaltung gesetzlicher Vorgaben oder die allgemeinen Gepflogenheiten zum respektvollen Umgang miteinander.

Stattdessen gilt es, genau zu überlegen, in welche Richtung der angestrebte Wandel sich entwickeln soll. Ist es gewünscht, den Mitarbeitern mehr Verantwortung zu übertragen und sie zu befähigen, ihre Meinung offen kundzutun? Dann kann es zielführend sein zu überlegen, welche ungeschriebenen Regeln sie daran hindern.

Vielfach bereits praktiziert ist das Duzen. Die Distanz, die das „Sie“ zwischen Chef und Mitarbeiter aufbaut, lässt sich damit zumindest etwas reduzieren.

Eine weitere Möglichkeit für Regelbrüche bietet die Moderation von Meetings. Im Regelfall moderiert die anwesende Führungskraft den Termin. Diese ungeschriebene Regel können Führungskräfte brechen, indem sie diese Aufgabe an ihre Mitarbeiter übertragen. Die Machtposition, die mit der Moderation verbunden ist, geben sie somit bewusst auf. Dies kann ein erster Schritt dazu sein, hierarchische Verhaltensmuster gezielt zu durchbrechen.

Und warum sollte es nicht möglich sein, dass Mitarbeiter ihren Vorgesetzten Feedback geben? Auch wenn es ein langer Weg sein kann, bis sich wirklich alle Angestellten trauen, ihren Chefs ehrlich die Meinung zu sagen. Ein erster Schritt dorthin ist ein Bruch der Regel „Mitarbeiter bekommen Feedback von ihren Chefs, nicht andersherum“

Es geht vor allem um solche (oftmals ungeschriebenen) Regeln, die zur Stabilisierung von Hierarchien und damit verbundenen Verhaltensmustern beitragen.

Die Liste lässt sich beliebig verlängern (anschauliche und weitreichende Beispiele dafür hat die Initiative Musterbrecher gesammelt und analysiert).

Ziel ist es also nicht, willkürlich alle Regeln über Bord zu werfen und damit die Unsicherheiten, die mit dem Wandel ohnehin einhergehen, noch zu verstärken. Die Regelbrüche müssen mit Augenmaß dosiert sein. Zudem muss der passende Rahmen sichergestellt sein. Das bedeutet ganz konkret: Der angestrebte Change-Prozess benötigt die Rückendeckung des Managements, sodass „Regelbrecher“ keine negativen Konsequenzen zu befürchten haben, solange sie sich in diesem bestimmten Grenzen bewegen.

Die Geister, die ich rief

Auch wenn klar definiert ist, in welchem Rahmen Regelbrüche stattfinden sollen und wenn sie gut überlegt zur Anwendung kommen, muss allen Beteiligten eines klar sein: Die Konsequenzen des damit angestoßenen Prozesses sind nicht immer von Vornherein absehbar. Selbst wenn die mit dem Regelbruch beabsichtigte Richtung vorher bekannt ist, lässt sich nicht mit völliger Sicherheit sagen, ob die Ergebnisse am Ende auch allen gefallen. Die Resultate von Selbstorganisation sind nicht komplett vorhersehbar und der Umgang mit selbstbewussten Mitarbeitern ist ebenfalls nicht für alle Führungskräfte einfach – vor allem, wenn sie es jahrelang gewohnt waren, dass ihr Wort Gesetz ist. Sobald ein Veränderungsprozess angelaufen ist, wird es schwierig, zum Ausgangszustand zurückzukehren, ungeachtet, ob einem die Ergebnisse gefallen.

Womit wir wieder bei den 68ern wären. Auch sie beabsichtigten mit ihren Regelbrüchen einen gesellschaftlichen Wandel. Und tatsächlich haben sie zu einer „Fundamentalliberalisierung“[2] der Gesellschaft beigetragen. Ob dieser Wandel so aussah, wie es sich die Protagonisten von damals vorgestellt haben, steht auf einem ganz anderen Blatt…

[1] Peter Kruse, next practice. Erfolgreiches Management von Instabilität. Veränderung durch Vernetzung, 8. Aufl., Offenbach 2015, S. 111 – 113.

[2] Jürgen Habermas, Interview, in: Frankfurter Rundschau vom 11.3.1988.

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