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Krisenmanagement
22
Jun

Vor der Krise, in der Krise und nach der Krise: Wie wir die Herausforderung meistern

Krisen sind für mich als Geschäftsführer wie Weihnachten: Grundsätzlich weiß man, dass sie eintreten und plant damit. Wenn sie dann da sind, sind sie aber doch überraschend. Natürlich kann keiner den Zeitpunkt einer Krise explizit vorhersagen. Daher ist es gut, sich und die Organisation so gut wie möglich vorzubereiten. Zu einer guten Vorbereitung gehören dabei vor allem…

  • eine gute Risikostreuung, d. h. ein breites Produktportfolio (vs. ein Leuchtturmprodukt) und/oder ein breites Kundenportfolio (vs. überwiegende Abhängigkeit von einem Kunden oder einer Branche).
  • die Vorbereitung von korrektiven Risikomaßnahmen, z. B. Kurzarbeit und Erhöhung des Eigenkapitals bzw. der Liquidität (Höhe der KK-Linie, freier Cashflow, …).
  • ein substanzielles und nachhaltiges Geschäftsmodell.

Der letzte Punkt ist dabei ein Katalysator für alle weiteren Punkte, denn eine Krise polarisiert und lässt Schwächen sowie Stärken noch deutlicher hervortreten: Geschäftsmodelle, deren Nutzen vor der Krise fraglich war, leiden am stärksten. Geschäftsmodelle, die zukunftsfähig sind, erhalten bereitwillig (finanzielle) Unterstützung und sind auch in der Krise gefragt. Mit diesen Überlegungen und Vorbereitungen im Rucksack kann das aktive Krisenmanagement mit Gelassenheit umgesetzt werden. Dazu gibt es aus meiner Sicht für Unternehmensleiter drei Handlungsfelder, die im Fokus stehen sollten:

Handlungsfeld 1: Die Liquidität

Der erste Blick sollte den liquiden Mitteln (Kontostände & kurzfristige Forderungen) sowie den laufenden Ausgaben (fix, variabel) gehören. Für alle variablen Ausgaben ist eine unmittelbare Entscheidung (weniger oder gar nicht mehr angemessen) notwendig. Bei der Betrachtung der Fixkosten ist der Umfang und die Folgen bei Reduzierungen abzuwägen (also z. B. Teil-Ausgleich durch Kurzarbeitsgeld, aber auch kulturelle oder Image-Schäden bei Kündigungen). Um sich dabei nicht im Detail zu verlieren, ist das Pareto-Prinzip eine wertvolle Fokussierungs- und Entscheidungshilfe.

Im nächsten Schritt erfolgt eine Bewertung der Einnahmen: Welche Einnahmen sind sicher, wahrscheinlich oder entfallen? Die Basis bildet dabei die Errechnung der Eintrittswahrscheinlichkeiten (Umsatzhöhe x Eintrittswahrscheinlichkeit), aus der wir die Prognose für den Jahresumsatz ableiten.

Aus beiden Bewertungen (Ausgaben / Einnahmen) kann in Verbindung mit den liquiden Mitteln bzw. dem vorhandenem Eigenkapital die „Reichweite“ in der Krise ermittelt werden. Bei zu kurzer Reichweite sind kurzfristig Finanzierungen oder Nothilfen zu prüfen. Bei ausreichender Reichweite sollte rein vorsorglich die Hausbank über die Solvenz – substantiell hinterlegt – informiert werden, bevor die nächsten Handlungsfelder angegangen werden. Wer mit seiner Bank erst bei einem drohenden Liquiditätsengpass das Gespräch sucht, hat sicher nicht den besten Gesprächsstart.

Handlungsfeld 2: Die Kultur

Eine Krise schürt Unsicherheit. Die gesuchte Kompensation dazu ist Klarheit bzw. Orientierung. Schon die Römer erkannten, dass es in Krisenzeiten höherer Klarheit bedarf und tauschten deshalb (durch Berufung eines Imperators) die Republik gegen eine Kaiser-Diktatur auf Zeit. Diesem zeitlosen und menschlichen Bedürfnis nach Sicherheit muss eine Unternehmensleitung Rechnung tragen. Im Klartext: Sie muss eindeutiger, präsenter und klarer Führung übernehmen. Gerade in Unternehmenskulturen, die bereits einen hohen Grad an Mitbestimmung und Selbstorganisation besitzen, ist die erhöhte Klarheit besonders wichtig. Sonst werden unter Umständen die knappen und schwindenden Ressourcen in gut gemeinter Absicht ungezielt oder sogar verschwenderisch eingesetzt.

Ebenso sind neue oder veränderte gesetzliche Rahmenbedingungen zu beachten, die sich bspw. aus der Beantragung von Kurzarbeitergeld oder – wie aktuell – aus dem Infektionsschutzgesetz ergeben. Auch hier sind eindeutige, transparente und klare Vorgaben der effizienteste Weg der Kommunikation an die Mitarbeiter.

Dabei stellt „das Zügel anziehen“ in Form von Regeln und Kommunikation keinen „Kulturbruch“ zur Selbstorganisation dar. Viel eher soll sie den Mitarbeitern Sicherheit geben, deren natürliches Bedürfnis nach Orientierung befriedigen und die Selbstbestimmung im gesteckten Rahmen fördern. Von einem Unternehmen, das ohne oder nur mit leichten Blessuren durch eine Krise kommt, haben schließlich auch die Mitarbeiter etwas.

Führung bedeutet in dem Zusammenhang also auch:

  • zuhören und für die Mitarbeiter da sein und so Unsicherheiten überwinden
  • Vorbild sein; Teamgefühl fördern und Team motivieren
  • Fragen beantworten und Informationsfluss nicht als selbstverständlich hinnehmen
  • Fehlerkultur etablieren und Mitarbeitern Ängste nehmen
  • verlässlich sein und so Orientierung schaffen

Keine leichte Aufgabe bei der Menge an „zusätzlichen Aktivitäten“, begrenzter Zeit und dem eigenen Umgang mit der Krise.

Hier ein paar Leitfragen für Unternehmensleiter und Führungskräfte für die transparente und regelmäßige Kommunikation (und damit Führung):

  • Wo steht das Unternehmen? (finanziell, Auftragslage, Perspektive, …)
  • Wie gehen wir mit der Krise um? (was tun wir, was können wir tun)
  • Was machen wir (vor allem temporär) anders als sonst und warum?
  • Wie sieht unser Zukunftsbild (Geschäftsmodell) aus?
  • Welche Fragen beschäftigen meine Mitarbeiter?

Handlungsfeld 3: Das aktuelle bzw. zukünftige Geschäftsmodell

Auch wenn eine Krise genug Zusatzaktivitäten mit sich bringt, sollte die Reflektion des aktuellen und die Entwicklung des zukünftigen Geschäftsmodells ein Fokus sein. Dies hat zwei Hintergründe:

Der kulturelle Aspekt. Zu Beginn einer Krise lähmt der „Sense of Urgency“ zunächst und lässt eher am Bestehenden festhalten. Wenn die Bedrohung gefühlt abnimmt (wie jetzt durch die zunehmenden Lockerungen) wird das Bestehende stärker hinterfragt. Damit die Motivation und das Commitment erhalten bleibt, braucht es eine Bestärkung des Zukunftsbildes bzw. der Zukunftsfähigkeit des Geschäftsmodells, für das die Organisation steht. Kurz: Ein Narrativ für die und nach der Krise. Dieses hilft auch notwendige Veränderungen (strukturell wie persönlich) mitzutragen oder zumindest zu akzeptieren.

Der ökonomische Aspekt. Jedes Geschäftsmodell muss resonanzfähig sei, also ein relevantes Bedürfnis bedienen. Die Corona-Krise gilt gemeinhin als Katalysator für viele Mega-Trends wie z. B. Digitalisierung, New Work, Nachhaltigkeit. Um zu vermeiden, dass nach der Krise nicht vor der Krise ist, muss jede Organisation sich schonungslos auf den Prüfstand stellen: Welche Bedürfnisse erfüllen wir mit unseren Leistungen? Welche davon werden Bestand haben? Welche Leistungen können wir aufnehmen oder adaptieren, um neuen Bedürfnissen nachzukommen und zukunftsfähig zu bleiben? Diese Fragestellungen haben wir auch mit unseren Mitarbeitern geteilt und ihre Ideen, Wünsche und Blickwinkel einbezogen. Mehr dazu kannst Du in unseren beiden Beiträgen (Teil 1 & Teil 2) zu unserem letzten Town Hall lesen.

 

Die vorgenannten Punkte sind die praktische Beschreibung, was wir bei TEAMWILLE umgesetzt haben. Natürlich müssen wir uns an dieser Stelle auch eingestehen, dass nicht jedes Vorhaben auf Anhieb perfekt funktioniert hat. Auch wir lernen aus unseren Erfahrungen, adaptieren und sehen das als einen wichtigen Punkt in unserer Organisationsentwicklung.

Dabei sind wir auch immer wieder mit anderen Unternehmensführern in Austausch, um unsere Maßnahmen und unser Vorgehen zu prüfen und zu reflektieren. Diesen wertvollen Gesprächen sind nicht nur tolle Anregungen entsprungen. Vielmehr haben wir diese zum Anlass genommen, unsere Zusammenarbeit und Kooperation zu stärken und zu erweitern – für ein gemeinsames attraktives Zukunftsbild.

Wir freuen uns über den weiteren Austausch mit allen Unternehmensführern, Kooperationspartnern und natürlich unseren Mitarbeitern. Vielen Dank!

Bildquelle: iStock.com/Gajus

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